1981 年，一位姓侯的国营企业科长，不远万里来到了美国，进行商业考察。
初来乍到，面对这个陌生的国家，侯科长感到既兴奋，又好奇。但是很快，兴奋与好奇便被巨大的心灵震撼所取代。这个震撼，来自于他看到的先进生产力，以及中美之间如鸿沟般的生活水平差距。
震撼之余，侯科长内心深处萌生了创业的念头：“中国即将进入一个波澜壮阔的时代。这个时代，一定有我的一席之地！”
他不会想到，若干年后，他的梦想真的得以实现。他创办的企业，成为世界上最优秀的通信企业之一。而他本人，也成为载入史册的通信行业教父级人物。
更令人唏嘘的是，他当时无比震撼的这个国家，三十六年后差点将他一手创办的企业彻底扼杀。
没错，这位姓侯的科长，就是全球通信名企中兴通讯的创始人——侯为贵。
侯为贵生于 1942 年，根据网上公开的资料，他的祖籍是山东，生于陕西西安，毕业于南昌大学（实际为江西工学院，后合并入南昌大学）。也有资料认为，他出生于江苏南京，毕业于南信院。
毕业后，侯为贵进入陕西西安一所中专学校，教了几年的书。文革后，他进入航天部设在西安的 691 厂，成为一名技术员。
因为勤奋钻研，善于学习，侯很快就成为厂里的技术骨干，被提拔为科长。
（左四为侯为贵）
70 年代末，中国开始了改革开放，中美关系进入蜜月期。
时任航天部副部长的钱学森，要求 691 厂跟进研究计算机芯片（即半导体技术）。于是，就有了本文开头侯科长的美国之行。
1984 年 8 月，侯为贵的创业梦正式启航。他受 691 厂指派，带着几个人到深圳筹备开设 “窗口”企业，“外引内联”，以求发展。
不久后，1985 年 2 月 7 日，在侯为贵的积极运作下，中兴半导体有限公司在深圳正式创立。公司由航天 691 厂、香港运兴电子贸易公司、长城工业深圳分公司（后并入深圳广宇工业公司）三家共同出资，注册资金 280 万人民币，侯为贵担任总经理。
成立时的营业执照
公司成立时，由于股东较多，关系复杂，为避免日后意见分歧导致影响经营，所以采用了由 691 厂承包经营的方式。侯为贵本人也与 691 厂签订了承包协议书。
侯为贵等中兴早期创业者在蛇口为公司选址
（左五为侯为贵）
刚成立时的中兴半导体有限公司，名字虽然高大上，但其实并没有核心技术或产品。公司的主要业务，就是低端电子产品（电话机、电子琴、冷暖风机等）的加工，还有一些贸易生意，俗称 “三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易）。
为了节省投资，中兴在远离深圳的广东花县雅瑶乡，租用了一个四面透风的乡镇礼堂，作为加工场地。当时，技术人员、管理人员加上雇用的工人，差不多 100 人，吃住都在这个礼堂。就连材料仓库，也在这里。
创业早期的中兴员工
创业早期的中兴员工
这一年，中兴的销售收入是 35 万元，人均创收远低于预期。
然而，就在帮香港人组装电话机的过程中，侯为贵意识到，国内电话通讯市场蕴藏着巨大的商业机遇，想要把握住这个机遇，必须走自主研发的道路。
当时，中国正处于 “七国八制”的时代，通信市场基本上被国外企业垄断，设备价格昂贵。
1986 年 6 月，中兴正式成立了自己的研究院。说是研究院，其实也就是一个只有十几人的研究小组。691 厂和合作单位陕西省邮电器材一厂，抽调了七八个技术骨干到中兴进行支持。他们的第一个研究目标，就是小型电话交换机。
1986 年，中兴搬入深圳沙河厂房
当时的研发场景
功夫不负有心人，1987 年 7 月，中兴的第一款自主研发产品——ZX-60 小容量模拟空分用户交换机诞生。
ZX-60 电话交换机
不久后，产品通过技术鉴定，并取得邮电部颁发的入网许可证。各地邮电局，都有对该产品进行销售。
1987 年 9 月，一家注册资金仅 21000 元的小公司，在深圳南油新村的居民楼里诞生。这家公司的名字，叫做 “华为”。
1988 年，国内通信行业政策开始发生变化。邮电部明确提出 “三定”方案，开启体制和机构改革，朝着 “政企分开、邮电分营”的方向发展。
电信行业改革的步伐由此开始加快，摩托罗拉、北电网络等国外通信企业纷纷进入中国，抢占市场。很多民族通信企业也在这一时期诞生，试图分一杯羹。
日趋激烈的市场竞争，让侯为贵感到坐立不安。他更加坚定地认为，必须做出优秀的具有自主知识产权的产品，才能在竞争中存活下去。
于是，他开始寻求与高校合作，弥补自身研发力量的不足。他最先想到的合作对象，就是北京邮电学院和南京邮电学院。
当时，南京邮电学院有两位程控交换领域的领军级专家，陈锡生教授和糜正琨教授。两位教授对侯为贵给予了慷慨支持，派出了教研室三位年轻老师前往深圳，帮助开发侯极为看好的数字程控交换机。
后来，其中两位老师因为家眷在南京，所以回去了。只留下一个单身汉，继续为中兴效力。这个长相帅气的单身汉，名字叫做殷一民。
殷一民
1989 年 11 月，中兴 500 门用户数字程控交换机通过邮电部的全部测试，并由航天部主持进行了部级技术鉴定，被认定为具有自主产权的国产化第一台数字程控交换机，产品名称为 ZX500。
图左为中兴早期骨干员工宋忠慎，图右为 ZX500（1990 年）
ZX500 生产鉴定会现场（1990 年）
ZX500 诞生后，并没有获得很大的成功。国内处于垄断地位的，是合资公司上海贝尔的 S1240 数字程控交换机，几乎占据了绝大部分市场。
上海贝尔 S1240 程控交换机
正当侯为贵为 ZX500 销路发愁的时候，一个机遇来到了他的面前。
当时，江苏省邮电局打算启用国产化的数字交换机，实行农话（农村电话）端局级的数字化。为此，他们找到了中兴，并对中兴进行了实地考察。
侯为贵马上意识到，国内县级以上的交换局市场全被对手所占据，但是，农话端局市场还是空白，大有可为。
于是，侯为贵调整战略，针对 C5 级农话端局，对 ZX500 进行改进。
研发现场场景
1991 年 12 月，适应我国农话 C5 端局数字化改造的小容量数字局用交换机 ZX500A 研制成功，并很快在江苏省和江西省进行了 3 个实验局的安装开通。
这一年，中兴凭借 ZX500A 在农话市场的优异表现，销售额猛增至 6000 万。次年，更是突破了 1 个亿。
几乎与此同时，年方 38 岁的邬江兴主持研制出了 HJD04 万门数字程控交换机（简称 04 机），不仅打破了 “中国人造不出大容量程控交换机”的预言，也正式宣告国产数字程控交换机的全面崛起。
就在公司业绩迅猛增长的同时，中兴迎来了一次重大的经营危机。
当时，侯为贵希望将经营利润继续投入到研发中，尽快推出 ZX2000 数字局用机。而部分股东则认为，应该见好就收，将利润用于分红。双方矛盾迅速激化，开始影响公司的正常经营。
1992 年 12 月，以侯为贵为首的中兴核心技术骨干和管理人员，集体出走，以个人集资方式成立深圳市中兴维先通设备有限公司（“中兴维先通”），注册资本 300 万元。
1993 年 3 月，中兴维先通与 691 厂、深圳广宇工业公司共同投资创建了中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股 51%，维先通控股 49%。
鉴于以往的教训，董事会确定由中兴维先通承担经营责任，两家国有企业不参与运营。于是，中兴成为了国内第一家 “国有控股，授权经营”（国有民营）的企业。
备注：因为中兴背后的股东有深圳航天广宇工业 (集团)公司和西安微电子技术研究所，分别是中国航天科工集团在深圳的全资子公司和中国航天科技集团公司第九研究院第七七一研究所，所以外界也有人称中兴为 “航天系”。
除了股权制度之外，侯为贵还进行了企业文化方面的思考。
这一年 8 月，侯为贵第一次提出了中兴通讯的核心价值观：“互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益”。
此后，解决了后顾之忧的中兴，就像坐上了火箭，以惊人的速度向前发展。
1993 年 10 月，中兴南京研究所成立，着手研制大容量局用数字程控交换机。
1994 年 4 月，中兴总部迁入深圳莲塘鹏基工业区 710 栋。5 月，中兴自行研发的 2500 门数字用户（专网）程控交换机 ZXJ2000A，获邮电部入网许可证，不仅面向农话，也面向大中型企事业、宾馆及铁道、电力、军队等专网市场。8 月，中兴上海第一研究所成立，以无线和接入为主要研究方向。
1995 年 3 月，中兴南京研究所开发的万门大容量数字局用交换机开通了实验局，产品定名为 ZXJ10。
ZXJ10 研发现场
ZXJ10 大容量数字局用交换机
11 月，ZXJ10 获邮电部颁发的入网许可证。在邮电部组织的专家评审中，ZXJ10 被认定为是 “目前能与国际一流机型相媲美的最好机型”。
ZXJ10 是中兴最重要的一代产品，它的地位相当于华为的 C&C08。后来中兴的很多产品，都是基于 ZXJ10 的底子。
ZXJ10 合同签订现场
产品的成功，公司规模的扩张，并没有冲昏侯为贵的头脑。他开始积极思考中兴的战略转型。
1995-96 年，中兴提出发展战略的 “三个转变”：产品结构从单一的交换机设备向多元化产品转变；目标市场从农话市场向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场拓展。
1995 年，中兴员工（史立荣）单枪匹马去日内瓦电信展参展
这一时期，中兴开始启动 GSM、CDMA、路由器、光传输、智能网等一系列新产品的研发。浩浩荡荡的国际化征程，也正式拉开了帷幕。
中兴主要产品的研发启动时间和商用时间
1997 年，中兴迎来了历史性的时刻。11 月 18 日，中兴成功在深交所 A 股上市，股票代码 000063。改制后的中兴，才有了现在的名字：“中兴通讯股份有限公司”。
上市现场照片
这一年，中兴的产品销售额达到 13.9 亿元人民币，员工人数 2600 人，成为民族通信产业的龙头。
中兴上市之后，很快进入了 1998 年。
对于很多人来说，1998 年是一个特别值得纪念的年份。这一年，发生了太多太多的事情，留下了无数的回忆。
相约九八、九八抗洪、世界杯、还珠格格爆红……
对于中国通信行业来说，1998 年同样值得载入史册。
这一年的 3 月，第九届全国人大第一次会议上，具有悠久历史的邮电部被分拆。在原电子工业部和邮电部的基础上，成立了「信息产业部」。
这意味着，国内第一次电信重组的大幕，正在被徐徐拉开。中国通信行业，即将进入一个全新的时代。这个时代，有一个响亮的名字——移动通信时代。
对于中兴通讯来说，1998 年到 2004 年的发展，总结起来就是三个关键词——CDMA、小灵通、手机。
先说说 CDMA。
中兴最早开始接触 CDMA，是 1995-96 年。当时，中国与高通关于 CDMA 的合作谈判刚刚破裂，决定自主研发 CDMA 技术。1995 年 8 月，当时的邮电部与总参通讯部正式联合下发文件，决定在全国采用 CDMA 制式，建立 800M 蜂窝移动通信网络，也就是后来的 “长城网”。
中兴内部曾经写过两份可行性报告，分别针对 CDMA 和 GSM。侯为贵拿到报告后，做出决策，优先做 GSM，但也不放弃 CDMA。
侯认为，一方面，站在战略安全的角度，国家需要一种和 GSM 相制衡的技术。CDMA 抗干扰性强，容量大，技术有其先进性。另一方面，即使 CDMA 不会在国内运营商大规模建网，也可以用于军队等专网项目。再不行，还可以卖到国外，给国外运营商建网。
结果，事实证明，侯的预测是对的。2000 年 10 月 16 日，时任中国联通副总裁王建宙正式对外表示，中国联通将采用 CDMA 标准，建设除现有 GSM 网络之外的另一张独立网络。
全球首部机卡分离的手机，就来自中兴通讯（ZTE802）
随后的 2001 年，在联通 CDMA 第一期招标中，中兴作为唯一一家以自有品牌竞标成功的国内厂商，斩获整个招标额的 7.5%，共计 9 亿元的合同。在后来的二期、三期中，中兴也大获成功。
除了国内之外，中兴还将 CDMA 推向国际，在东南亚等地区建设移动通信网络，获得不少利润。到 2004 年左右，中兴成为全球最具竞争力的 CDMA 设备商之一。2003 年，CDMA 业务收入占了中兴当年总收入的 16%。
然而，CDMA 业务虽然如火如荼，但并不是当时中兴最赚钱的产品。最赚钱的产品是哪个呢？
是小灵通。
2003 年，小灵通共计为中兴通讯贡献了 70 多亿的销售额，占主营业务收入的三分之一。
小灵通的故事我之前曾经专门讲过，限于篇幅，今天就不再多讲了，大家感兴趣的话，可以看这里：小灵通往事。
当时中兴搞小灵通，既有决策考量的成分，也有运气的成分。最终结果，反正就是押宝成功，大赚了一笔。
最后是手机。
1999 年的时候，中兴推出了自己的第一款手机，ZTE189。这也是国内第一款自主研发的全中文双频手机。
ZTE189
当时，中兴做手机的主要目的，其实并不是为了赚钱，而是为了满足运营商的需求。运营商搞 CDMA 和小灵通，缺乏终端产业链的支持，于是，中兴就担当了这一重任。
彼时的中兴员工和干部，很多人都觉得，这么复杂的系统产品都能做，为什么手机不能做呢？于是，就花了不少资金，投入了资源，进了手机的坑。
结果，手机造出来之后，因为销售渠道等问题，卖不出去，亏了不少钱。于是，慢慢就走向了运营商代销的贴牌模式。也就是说，运营商在营业厅卖中兴手机，不过手机上往往没有 ZTE 的 LOGO，只有运营商的 LOGO。这就是捆绑销售。
大家现在都知道，华为手机当初差点卖掉。其实，中兴手机也一样，当初差点卖给联想（2000 年），后来因为价格不合适，谈崩了，才勉强留着继续经营。（联想后来收购了厦华手机。）
2002 年，手机市场突然开始爆炸式增长。这一年年底，国产手机的份额增至 30%。这再次刺激了中兴的手机热情。
为此，中兴专门成立了手机事业部，将之前分布于各个系统事业部的 CDMA、GSM、PCS（小灵通）终端部门都集中起来，招兵买马，扩充队伍。当时，公司的第一副总裁殷一民，还主动请缨到上海，担任手机事业部的总经理。
2003 年 11 月，中兴签约李连杰，作为中兴手机形象代言人
（左为殷一民，右为李连杰）
尽管中兴在手机方面投入巨大，但是，中兴采取的捆绑销售模式，对运营商形成了很强的依附性，丧失了自主品牌的形成能力。
对于广大消费者来说，他们很多人根本不知道自己购买的是中兴手机。他们也会觉得，中兴手机只是运营商办套餐赠送的手机，质量和外观等各方面都不如国外品牌，甚至不如波导、TCL 等品牌。
这一问题，一直到后来都没有得到彻底解决，进而影响了中兴手机的长远发展。这是后话。
2004 年，对中兴来说，发生了两件大事。
第一件，1 月 15 日，中兴选举产生公司第三届董事会，侯为贵当选为公司董事长，殷一民被董事会聘任为公司总经理。在外界看来，中兴顺利完成了 “交接班”。
第二件，12 月 9 日，中兴 H 股在香港联合交易所主板正式上市，共集资 35 亿港元。这是中国首家内地 A 股上市公司在香港发行 H 股股票。
中兴香港上市现场照片
1998 年至 2004 年，是全球科技企业的寒冬。在全球经济危机和科技泡沫破碎的情况下，很多企业没熬过去，倒闭了。活着的企业，也是如履薄冰，噤若寒蝉。
例如那一时期的华为，上上下下都在想着如何度过 “冬天”。2001 年时，华为把旗下安圣电气卖给艾默生，换回 7.5 亿美元的 “过冬费”。2003 年，华为差点把自己以 75 亿美元的价格，卖给摩托罗拉。这都说明，当时的形势是多么严峻。
然而，中兴凭借 CDMA 和小灵通带来的巨额收入，日子过得相当滋润。尽管侯为贵也提到了 “过紧日子”，但账面上的现金流，还是足以让同行羡慕不已。
2004 年，中兴营收 227 亿，华为营收 462 亿。尽管还有差距，但两者仍处于一个数量级。谁也没有想到，再往后，两者之间的差距，就迅速拉开了。
2004 年之后，全球经济逐渐复苏，通信行业也开始逐渐回暖。iPhone 和安卓的诞生，宣告智能机时代的到来，也拯救了 3G，以及整个通信行业。一时之间，全球的设备商和运营商都开始忙于建设 3G 数据移动通信网络，国内也不例外（2009 年发牌）。
老子有云：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。
中兴前期在 CDMA 和小灵通方面获得了大量的利润，结果，不可避免地影响了后期的战略方向和市场策略。
我们经常说，人的性格决定命运。其实，企业也是一样，企业也有自己的性格，这个性格同样会影响自身命运。而企业的性格，很多程度上受创始人的性格所影响。
侯为贵以国企代表的身份创业，性格稳健，看重政府力量，注重政策走向，押宝政策往往能获得成功。在外界看来，侯中庸、儒雅，像一头老黄牛。
任正非以前是军人，而且搞过技术，因为被骗，惨遭体制抛弃，自己拿着一点钱出来创业。他的压力更大，求生欲更强烈。同时，他是一个理想主义者，认死理，看重技术的价值，眼光更长远，杀伐更决绝，风格更凶悍。正因为如此，他和他带领的华为，一直都被认为是狼性文化。
早期的时候，因为市场大，大家刚刚进入，两者之间的性格和文化差异，并没有在业绩上体现出差距。然而，2004 年之后，两家企业都开始进入深耕经营状态，开始发力、拼内功。企业性格和文化的区别，还有管理水平、流程制度、价值观，就开始在公司业绩上有所体现。
中兴在 CDMA 和小灵通上获得成功，不可避免地产生了松懈，投机心态上扬。虽然中兴仍然在对 WCDMA 进行投入，但是没有沉下心苦练内功，没有实现对主流及重点运营商的突破。尤其是欧美的大国大 T（跨国运营商）方面，迟迟都没有打开局面。
中兴部分高管的决策，也存在一些问题。他们过于关注融资项目，例如国开行援助项目，没有硬刚真正的主流客户，产品水平也没有在摸爬滚打中提升，最终失去了入围的机会。即便是有个别项目，成功突入，也是集中了全公司资源，难以复制。
中兴在国际化方面的不彻底、不坚决，也是未能成功的原因之一。例如，员工本地化（招聘培养本地员工，减少中方员工占比），就曾经反反复复推行和放弃了很多次，最终没有能培养出可以依赖的本地员工队伍。
从产品的角度来看，中兴 GSM 产品线，一直都干不过 CDMA 产品线。CDMA 是中兴最成功的产品线，也是中兴最强势的产品线，走出过很多高管。（小枣君入职就在 CDMA 事业部，明显能感受到 CDMA 的强势文化，还有自豪感。我个人觉得，CDMA 就是中兴的一个异类，是一群牛里的一匹狼。）
然而，CDMA 再厉害，也挡不住历史趋势。CDMA 被淘汰，是无法改变的事实。所以，能打的 CDMA，没有了市场，而市场很火的 GSM，却不太能打。整个情况就变得很尴尬。
直到 2010 年左右，中兴内部 CDMA 和 WCDMA 合并（或者说，CDMA 被 WCDMA 吞并），扭转了局面。合并后的无线产品线和核心网产品线，可以和华为掰掰手腕。而此时，抬头一看，全球到处都插满了华为的旗帜。华为已经成功突破了欧美高端市场，而我们只有寥寥无几的几处突破，十分被动。
2010 年 3 月，因为种种原因，殷一民辞任总裁，由史立荣接任该职务。
史立荣
史立荣是一位非常宽容且性格温和的领导，喜欢放权，很少进行强硬干涉。在史的领导下，中兴做出了一系列的战略调整。但是，情况并没有得到明显改观。反而因为过于看重市场份额，牺牲了利润，做了很多不赚钱甚至亏损的项目，导致公司现金流大幅减少。
2012 年，中兴出现了上市后的第一次亏损（28.4 亿人民币）。这期间，中兴进行了一些裁员，流失了一些研发和营销骨干，对后续的产品质量造成了一定影响。
后来，中兴开始在公司范围内推行 LTC（Lead to Cash）和 HPPD（高效研发管理流程），规范了项目的执行，提升了研发效率，也扭转了现金流不足的局面，公司发展渐渐回到正规。
再后来，公司进行管理层调整。2016 年 4 月，公司原 CEO 史立荣等三位高管卸任，赵先明博士出任中兴通讯 CEO 兼董事长。侯为贵担任非执行董事长，这也意味着，侯为贵正式退休。
赵先明
2016 之后的故事，想必大家都比较清楚。中兴遭受了自公司创立以来最严重的的一次危机，那就是美国政府的制裁和封禁。
制裁和解禁的具体过程不再赘述了，大家可以自行查阅资料。
最终结果，就是中兴支付巨额罚金，并且全体管理层换血。2018 年 8 月，中兴通讯宣布，李自学担任公司新任董事长、徐子阳担任总裁。这个管理班子，一直持续至今。
制裁对中兴的影响是深远的，除了短期的经济损失之外，在品牌形象上影响更大。很多人认为，中兴没有自主知识产权，才会被卡脖子。
其实，中兴犯了错误，这是事实，中兴也为之付出了代价。但是，如果以这件事就来否定中兴的研发投入，作为前 ZTEr，我是坚决无法认同的。我相信所有真正了解中兴的人，也不会认同。
在很长一段时间里，中兴都是中国排名第二，世界排名前五的通信设备商，是少数具备通信全领域解决方案能力的企业之一。
中兴在研发上的投入，远远超过行业平均水平，每年至少投入 100 多亿人民币。
中兴研发投入情况（2015 年~ 2020 年）
专利方面，中兴在 2020 年国内上市公司专利排行榜排名第一，一共是 52170 件。
不久前，国际知名专利数据公司 IPLytics 发布了最新的《5G 专利竞赛报告》，中兴 5G 专利申请数占申请总数的 9.81%，排名世界第三。
芯片方面，中兴早在 1996 年就成立了 IC 设计部，开始进行芯片研发。2003 年，正式成立中兴微电子。
2015、2016、2017，连续三年，中兴微电子的业绩都在国内芯片设计企业中排名第三。
2018 年营收下滑，只有 61 亿元，但也能排名全国第四。
这样的企业，你说它没有自主研发能力，你不是键盘侠是什么？
中兴拥有众多产品线，这些产品线的核心供应链中，有大量的美国企业。不仅是硬件元器件，中兴的很多软件开发工具，也都是美国公司提供的（行业都是如此）。正因为深度融入了全球产业链，才导致了当时中兴 “休克”的局面。
中兴很强，但是面对美国以国家维度进行的降维打击，还是扛不住。如果不想被卡脖子，唯一的办法，就是在全部产业链上都进行布局。而布局全产业链，不应该是一家企业的责任，更需要国家层面的战略部署和顶层设计。
华为的营收是中兴的将近 9 倍，现在扛得也非常辛苦，但确实是厉害，必须承认。
有人说中兴屈辱，我觉得，相比死要面子、鱼死网破，保住公司几万人的饭碗，稳住上下游产业链几十万人的生计，更为实际。留得青山在，不愁没柴烧。技术还在，团队还在，基本面还在，忍辱负重，好好活下去，更有意义。
最后，我们再来说说现在的中兴。
制裁之后的中兴，痛定思痛，重点加强了公司合规的建设。这很大程度上让公司经营变得更加稳健，但是，繁琐的合规审核，不可避免地影响了公司的运作效率，让行动变得迟钝。合规的高压线，也让中兴在很多业务拓展方面变得有点畏首畏尾，失去了一些市场机会。没办法，这就是事物的两面性。
讲究合规经营的中兴，对之前混乱的子公司孙公司关系进行了大刀阔斧的清理，卖掉了很多，斩断了联系。这对公司的长远发展来说，是一件好事。卖掉子公司，也给中兴贡献了现金流。在如今 5G 竞争日趋激烈的情况下，现金流是非常有用的。
人员方面，经历制裁之后，中兴从上到下都充满了危机感，奋斗精神明显强了很多，执行力也强了很多。但是，部分领导干部过于敏感，发条拧得太紧，也导致管理上过犹不及，伤害了员工的积极性和归属感。
产品方面，中兴的无线仍然具有很强的竞争力，核心网实力也还在线。中兴的承载网比较能打，这几年也业绩不错。不过，中兴的手机仍然没能崛起，面对对手咄咄逼人的优势，现在非常被动。中兴没有做公有云，关键领域的芯片也没有看到有竞争力的产品，我个人感觉有点可惜。未来是算力的天下，这块布局略显不足。
总而言之，未来还有很长的路，不管是辉煌还是痛苦，过去的终究属于过去。人要往前看，公司也是一样。面对传统通信持续衰弱的局面，作为通信设备商，中兴接下来的路并不会好走。如果走错，很可能坠入深渊。如果走对，也可能再创辉煌。
未来十年，中兴会交上一份怎样的答卷？就让时间来告诉我们答案吧！
参考文献：
1、《“巨大中华”之中兴通讯，全面分散企业风险的中庸之道》，米周、尹生。
2、《特区 40 年 | 致敬拓荒牛 · 奋斗者的故事》，读特。
3、《论中兴 “解禁”》，师伟。
4、《1998，“巨大中华”的岔路口》，伐柴商心事
5、中兴官网、中兴年报
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